Explicar lo que pasa abre la puerta a la confianza - Interés general

Las empresas necesitan que sus empleados estén en contacto permanente. De esa manera pueden interrelacionarse no sólo profesionalmente, sino también en el fuero personal. Y el diálogo es el punto de partida para el logro de metas organizacionales e individuales. En este contacto diario, muchas veces aparece la necesidad de dar explicaciones sobre por qué o como se hace tal cosa o se encara un proyecto. La forma en la que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tiene consecuencias decisivas para nuestro futuro.

Una explicación no remite a la verdad. Es apenas (y no menos) una articulación narrativa, una historia, que surge como respuesta a las preguntas que se hace un observador de una situación determinada. Pero que una explicación no represente "la verdad" no significa que no revista suma importancia. Bien por el contrario, las explicaciones resultan decisivas a la hora de transitar (o no) por los senderos de la eficiencia, la productividad y la armonía, plantea el consultor en Desarrollo Organizacional, Andrés Ubierna, en su blog Puerto Managers (http://andresubierna.com).

Si las explicaciones no son verdades "objetivas", en un mundo que se ocupa de buscar la verdad estaremos impedidos de preferir una y descartar otras. Pero en un mundo que se ocupa de buscar más efectividad, confianza y bienestar podemos elegir aquellas explicaciones que (sin importar sin son "más" verdaderas que otras) nos resulten más útiles.

En su opinión, las explicaciones son "buenas" cuando cumplen con dos requisitos:

• Sirven a los propósitos de la persona que las articula.

• Mantienen congruencia con otras explicaciones previamente articuladas y aceptadas (lo que incluye a los valores previamente declarados por la persona que emite la opinión).

Como un mapa

Entre las explicaciones congruentes, señala Ubierna, algunas sirven mejor que otras a los objetivos de quienes las articulan; hay explicaciones que abren posibilidades de acciones con mayor probabilidad de alcanzar los objetivos.

En este sentido, el consultor puntualiza que cada explicación es como un mapa: no tiene sentido dirimir si un mapa demográfico es mejor que uno fitográfico. Todo depende de para qué ha de utilizarse. Con las explicaciones sucede lo mismo.

"La clave está en la coherencia entre la articulación (que debe ser congruente con otras articulaciones previamente aceptadas entre las partes) y los intereses de quien la utiliza", indica Ubierna.

Más allá de los objetivos específicos relativos a cada situación, hay dos intereses generales que mueven en forma distinta a quienes articulan explicaciones, con consecuencias bien diferentes en su capacidad de abrir o cerrar posibilidades futuras:

• No verse comprometido con la situación.

• Asumir responsabilidad para poder así intervenir en la situación.

Queja o responsabilidad

El primer tipo de explicaciones, según el director de Puerto Managers, corresponde a las llamadas "explicaciones tranquilizadoras, irresponsables, impotentes o victimizantes", son características de la cultura de la queja improductiva, de la impotencia, de la incapacidad de responder a las circunstancias, de que todo siga igual, de que tropecemos una y otra vez con la misma piedra, de que no mejoremos…

El segundo tipo, es decir las que remiten a generar posibilidades de intervención, a la toma de responsabilidad y a la acción, son llamadas "explicaciones generativas, responsables, protagónicas o movilizadoras". Son características de la cultura protagónica, de emprendimiento, innovación, mejora, aprendizaje, desarrollo, de poder para intervenir en el curso de los acontecimientos, de liderazgo, de hacernos cargo al menos de nuestra propia vida…

"Este es el poder que tenemos guardado en la forma que le damos a las explicaciones", indica el experto.

Fuente: La Gaceta